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学校如何运转

李希贵校长“集成”式力作! 从此,学校管理还有秘密吗?
  • 作者: 李希贵 著
    出版社:教育科学出版社
  • 出版时间:2019年8月
    定价:68.00元
  • 所属分类:北京十一学校系列

李希贵校长“集成”式力作!
从此,学校管理还有秘密吗?
 
学校如何运转
 
李希贵 著
 
 
策划:源创图书
出版:教育科学出版社
出版时间:2019年8月
定价:68.00元
ISBN978-7-5191-1959-1
 
内容简介
 
本书是李希贵校长的学校管理学力作。作者积30年教育管理经验和教训,结合北京市十一学校等的具体管理实践,从组织结构入手,把学校管理的“科学特性”梳理出来,阐明规律,提供方法和工作模型,全面深入地阐述了学校的运营哲学和方法论。
这对学校管理者深入理解和贯彻“立德树人”要求,建设“以学生为中心”的现代学校制度,高效地运营学校,极有启发和帮助。
本书适合各级教育管理者、中小学校长和教师阅读。
 
 
作者简介
 
李希贵,山东高密人,北京十一学校联盟总校校长。
20世纪90年代,在山东高密实施“语文实验室计划”,建设学科教室和自修楼,让教学资源方便进入学习环节,提高育人效益。该实验被列为教育部、人事部特级教师计划。
进入新世纪,在山东潍坊提出并推进义务教育均衡发展,引起社会广泛关注并影响了国家决策。
2010年以来,深化新学校行动研究,构建以选课走班为特征的育人模式,实现一名学生一张课表,唤醒学生潜能,回归教育本质。该成果获首届基础教育国家级教学成果奖特等奖。
近年来,开启K12新学校育人模式实验,打造学习社区,构建学习蓝图,探索从教学走向学习的深度变革。
 
 
目 录
 
前 言
 
第一章 战略高层

战略高层由多个治理主体组成
治理主体之间的制衡
校务委员会的人员构成
切割权力链
组织战略的管理
对组织边界的管理

第二章 教育教学一线

教育教学效益从何而来
平衡管理与教育的分量
学生成长责任中心
教育教学一线的结构
年级制

第三章 中层与中层管理者

区分中层和中层管理者
管理跨度
中层的组合方式与组织战略
从价值观到方法论
协商,寻求共同利益

第四章 支持人员

内部客户关系
客户类别
防火墙
支持人员以外的客户关系

第五章 研发平台

研发内容
研发机制

第六章 运行机制

促进支持人员履职
研发平台的运行
教育教学一线
战略高层
在校园里创造市场
双线监督

第七章 组织能力

薪酬体系、荣誉体系与职级晋升机制
划小组织单元与责权利等边法则
预算管理
矩阵管理
竞合关系
核心价值观

第八章 组织变革

变革时机
第三空间,让正确的人上车
探索期的管理
组织再造
培育内心的哨兵
 
后 记
 
参考文献
 
 
前 言
 
很有意思,我们上学的时候,都知道结构的重要意义,无论是语文老师带我们分析文章,还是物理老师教我们认识世界——结构,都是一个绕不开的话题。然而,当我们进入真实社会的时候,却往往把结构抛至九霄云外。
目前的中小学管理者尤其如此。
当一位校长进入一所新学校任职时,他希望首先改善的是什么?根据我们的观察,绝大多数关注的是制度。许多时候,他会认为眼前出现的种种问题都是不合理的制度带来的。然而,当他如愿地改变了制度后,却产生了另外一些新问题,甚至更多、更严重的问题。为什么?原因可能有很多,但很多时候是因为组织结构自身有问题。
所以,有人说,在管理工作中,能用结构解决的问题,就不用制度;能用制度解决的问题,就不靠开会。
然而,在现实的管理体制下,校长们往往有一种误解。他们认为,学校的组织结构是政府确定的,不是哪一位校长可以轻易改变的。其实,我们无须触动原有体制下的条条框框,就可以在学校的组织结构方面有所作为。
我们知道,一所学校一般是由几个不同类别的人员组成的,习惯上他们被称为教学人员、管理人员和服务人员。在一些规模较大或者科研任务较重的学校里,还有教学科研人员,尽管他们中的绝大部分是来自其他各个部门的兼职人员,但他们在学校里已经成为不可或缺的群体。
如果我们希望理清学校的组织结构,并弄清其运行机制,首先要做的就是将这几类不同的人员清晰地放置到组织结构不同的部分中;然后,才能进一步界定他们在组织中各自的职能,进而通过制度把他们连接起来,以发挥组织效力。
按照杰出的管理思想家亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)的理论,结合中小学校实际,我们可以从功能的角度把学校组织结构拆分为五个部分,即战略高层、中层管理者、教育教学一线、支持人员和研发平台。
“战略高层”是指以校长为代表的最高决策层。习惯上,传统学校里只有管理人员群体,他们似乎都是学校的领导者,都可以对基层人员发号施令,只是因为所处的层级不同,其权力大小不同,左右基层的程度不同。然而,在上面这个组织结构图中,管理人员群体被拆分了。处于战略高层的管理者,应该像整个组织的大脑,不能越俎代庖,权力也应该是有限的,既不可一竿子插到底包打天下,也不应该左右横行,缺乏相互制衡。管理者应该运筹帷幄,以战略高层的身份和工作方式履职。
“教育教学一线”是学校产出最终效益的部分,它是学校的心脏,也是学校存在的理由,其主体人员就是直接从事教育教学工作的教师。正是他们与学生的互动,带来学生的成长,形成组织的效益,彰显学校的价值。
处在组织结构图右侧的“支持人员”,就是学校里普遍设立的教务处、总务处、办公室等部门里的人员。他们在传统学校里的位置有些复杂,既被界定为服务支持人员,又因为拥有相应的资源调配权而自然成为指挥人员。现在,我们必须对其重新界定,十分明确地把他们划为支持人员。
处在组织结构图左侧的“研发平台”,是目前学校普遍缺失的部分。然而,对一个专业性很强的组织来说,它存在的意义十分重大。由于大量工作需要专业化引领,各个岗位人员的专业素养也需要不断提升,研发平台如果能生产出大家需要的产品,就可以对组织中各部分的工作起到事半功倍的作用。尽管研发平台本身不需要多少固定人员,但它却应该搭建若干个平台,形成相应机制,聚合组织内各个部分的人员,包括教育教学一线、管理者和支持人员共同参与研发工作;有时,也会根据研发工作的需要,邀请组织以外的相关人员参与。研发平台相当于组织的参谋部、智囊团,帮助组织的大脑——战略高层思考,也为组织其他部分的人员提供智慧。
这里的“中层管理者”仅仅是指对教育教学一线拥有指挥权的很小的一个群体,如年级主任、学科主任。其余的管理者,大都可以划归组织结构的其他部分,如教务主任、总务主任、办公室主任以及分管他们的副校级领导,应该划归支持人员;课程中心主任、教师专业发展中心主任、科研室主任等类似负责组织研发工作的管理者,则应该划归研发平台。这两类管理者对教育教学一线不再拥有指挥权,属于职能管理者,通过为一线提供相应的支持与服务而发挥作用。
这样的结构划分,很可能完全超出人们的传统认知,不过,没关系,这在我们的预料之中。在接下来的讨论中,我们将一起去认识这样的结构可能造就一所什么样的学校。
 
 
后 记
 
人类到现在尚没有解决令自己苦恼的一个问题:一个组织的生命常常与组织中的领袖人物有着过度的关联。
一个组织的辉煌,常常是因为他们迎来了一位卓越的领导者,而一个组织的衰亡,也大抵由于相反的原因。学校的情形也大致如此。正如社会上普遍流传的,一位好校长就是一所好学校,反之亦然。
我们当然不会无视这种现象带来的积极意义,然而,它隐含的消极影响,也同样给组织的发展带来了诸多困扰。
最大的困扰就是,一个组织似乎没有自己的生命周期,组织的生命似乎是由于它的领导者更替而被分割为几段,大部分组织甚至有几位领导者就明显地被分解为截然不同的几个阶段。这些不同的阶段自成体系,他们并不是组织本身作为一个独特的生命应有的发展逻辑。这些组织的领导者,常常把自己绑在组织的机体之上,甚至把组织视为自己的生命,扮演着一个救世主的角色而深陷其中,掉入一个永远也离不开组织的陷阱,以至于走上所谓同呼吸、共命运的迷途。
我们有必要为这样的组织领袖泼一盆冷水,我们深知,这样的组织不可能有自己的生命,其未来充满极大的变数。无论是把一个人绑在一个组织身上,还是把一个组织绑在一个人身上,都必然有着所谓荣衰与共,甚至同归于尽的巨大风险。
一个健全的组织,应该有自己的五脏六腑,有大脑可以思考,有肺可以呼吸,有胃肠可以消化,有心脏提供动力。每一个组织的领导者,应该真正把一个组织当作一个健全的生命,认真研究其生长规律,小心呵护它的三头六臂,用心感受它的喜怒哀乐,把自身的力量和组织的生命适度分开,认真权衡自己在组织中的力量,小心把握自己用力的分寸,有所不为有所为,和整个组织的人们一起,齐心协力,让组织成为一个可以自我生长的机体。
如果真如我们所愿,对一个有着良好结构和健康机制的组织,领导者应该用力很轻。
 
2019年2月17日
 
 
 
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